但從美團收購摩拜而言,騰訊也不是那麼“佛系”,怎麼燒錢都行。從目前看,共享單車不可能成為一種獨立的商業形態,即使摩拜接入嘀嗒、首汽,上線共享汽車成為大一統出行平臺,騰訊也不需要一個這樣的新“滴滴”。

但用戶在選擇外賣、打車等高頻低價服務的時候,“快”、“便宜”等重要性遠高於“好評高”。換句話說,“量”重要性大於“質”。去年,滴滴在運營上一個重大變化就是推出“優享司機”,好評度高、接單多的司機更大概率接到優質訂單,但這種“質”的分層與用戶需求並不完全匹配。

此前,58到傢CEO陳小華曾告訴南都記者,共享經濟是一種企業內部的“市場化改革”。“監管者、個體生產者(比如司機)以及消費者都在平臺上,互聯網的信息可以提高調度效率,也提高生產者收入。”

很多騰訊“代理人”會強調“戰略自由度”,比如,美團可以做到店服務,餓瞭麼不可以;比如摩拜可以做共享汽車,ofo不可以,阿裡的投資最後都走向瞭收購。而騰訊會把搜搜賣給搜狗、促使京東入股唯品會、美團收購摩拜,但不一定自己擼起袖子來幹。

去年,烏鎮互聯網大會,“騰訊系”吃瞭一頓“東興局”的飯,滴滴程維、摩拜王曉峰、美團王興都是座上賓,其樂融融。下半年開始,美團做打車、摩拜做共享汽車,先後對滴滴全面“圍剿”。如今,美團收購瞭摩拜,對於目前滴滴與美團的補貼大戰也不會坐視不管。一旦兩傢又達到當年“一天燒掉4000萬”的規模,這次他都不用打電話給另一個“馬爸爸”。

生產者離開平臺幾乎沒有成本

並入美團的摩拜會成為一種什麼“工具”,目前尚不可知,但可以看到,騰訊也在逐步強化對場景控制及資源再分配。

采寫:南都記者 蔡輝

生產者不會為平臺額外投入,投資人也不會為平臺無限期燒錢,平臺是不是隻是聚沙成塔,說沒瞭就沒瞭呢?滴滴與美團的補貼大戰,是否依然是當年滴滴快的合並一樣的結局?

某種程度上,這是“共享經濟”給社會價值帶來的最大改變:以“平臺”取代公司成為新的生產者組織形式。這種形式一是利用移動支付,解決信息不對稱的問題;二是利用評價形成新的考核體系。生產者沒有K PI,公司也不需要H R,通過一個A PP的技術原則來進行調度管理。

換句話說,滴滴對快的的勝出隻是資本“不想燒錢”的結果,而不是某一方獲得瞭技術優勢的碾軋。同理,美團對摩拜的收購也是如此。如果說共享經濟裡每個生產者不是員工,而是一個“調度單元”,那麼每個CEO也是同樣的“調度單元”而已。平臺最核心的是規模、巨大的流量,但對於“流量帝國”阿裡、騰訊而言,這些服務平臺隻是“場景”。

也不是所有號稱高頻流量入口的大數據都是真的有用。美團的slogan是“吃喝玩樂全都有”,滴滴的slogan則是“讓出行更美好”,從這個角度講,美團收購摩拜,一個被王興稱之為“少有的原創設計品牌”,顯然跟吃喝玩樂很難關聯。從吃喝玩樂的戰略性來說,美團應該延伸商戶端的決策,包括財務管理,門店運營乃至選址。摩拜作為短途通勤接駁的主要工具,與商戶的關聯價值並不明顯。同樣的,滴滴外賣也不改變“美好的出行”,這更多是防禦式的“佯攻”。

出行市場的規模是如此的脆弱,忠誠度、競爭力、“護城河”在補貼面前潰不成軍,最終的勝敗似乎仍取決於資本方牌面上的態度。這幾年的連鎖並購、市場整合,除瞭帶來創業者個人財富的巨大提升,是否真的促進社會效率、帶來消費升級,或者說增加瞭社會總財富價值呢?

對於公司而言,這樣可以較少冗餘的行政成本,以極小的技術運營團隊撬動極大的服務行業;對於生產者來說,通過市場定價也能進一步提高收入。

除補貼大戰外 滴滴和美團們更需做什麼?

談及當年滴滴快的的合並,馬化騰有一次公開演講曾表示:“滴滴快的兩傢互相頂住,千萬元級別的‘燒(錢)’,最高一天花瞭4000多萬元,想想這樣下去不是辦法,就給馬雲打瞭個電話,後來滴滴快的合並瞭。”

“流量還需轉化成供應端數據”

被稱為“互聯網聖經”的《從0到1》曾提到,“適度壟斷可以促進創新”,因為有超額利潤可以投入長期性研發。從這個角度講,公司過去依賴對生產者的“壟斷”可以通過再分配適應公司的“短中長期投入”。比如,通過大量培訓提升個體服務質量,但如果生產者與平臺是市場化的雙向選擇,並不是“利益共同體”的關系,平臺與生產者都不會為長遠而“額外”付出。

這幾年流行“A T代理人戰爭”的說法,騰訊有摩拜、美團,阿裡有ofo、餓瞭麼,合並瞭快的的滴滴則腳踏兩條船。有媒體報道稱,摩拜同時拿到瞭美團與滴滴的投資offer,而騰訊站出來反對瞭後者也是因為這個原因。

滴滴上線外賣,阿裡收購餓瞭麼;美團上線打車,順手還把摩拜收瞭,這兩天出行市場的跨界“神仙架”打得吃瓜群眾一愣一愣的。而不管是滴滴外賣,還是美團打車上線首日,都迫不及待地宣佈得到對手三分之一的市場份額。

“錢燒出來的流量終究要還”

實際上,共享單車也是馬化騰少有的時常評價競爭對手的領域,去年他曾吐槽ofo是小靈通式的“啞終端”,沒有雙向通訊;另一傢阿裡投資的共享單車哈羅實現瞭雙向通訊,但前不久一川抽水肥清理行|彰化化糞池探測|彰化化糞池探測器他又評價其“淪為支付的推廣工具”。

“流量再大也難聚沙成塔?”

你想做高頻服務,資本隻當“場景補充”

影響產品決策才是真護城河

來源:南方都市報

南都記者在采訪ofo戴威、摩拜王曉峰等人時,他們都提到,“規模”是平臺競爭力重中之重,沒有規模就談不瞭共享經濟。這個話很好理解,不管打車、單車,都需要高密度的服務半徑才能形成網絡效應。從這個角度講,美團、滴滴這一類服務電商,本質上是用互一川抽水肥清理行|台中抽水肥價格|台中市抽水肥價格|台中水肥清運|台中市水肥清運聯網手段重新組織服務業。

服務業的持續生命力在於運營細節,1000個司機與10萬個司機的管理方式是完全不同的,這也是為什麼服務業一直是“小散亂”狀態的原因。但共享經濟能形成一個聚合平臺,滴滴能成為一傢全國性打車公司,美團能成為一傢全國性外賣平臺,因為有一種全新的管理手段 大數據。

前文提到的評價體系,就是大數據的一種表現手段。各傢打車平臺都會做“熱力圖”,引導與調度司機更有效接單。數據越大,運營細節越精準。但這畢竟是動態數據,對於滴滴、美團而言,需要找到大數據另一種影響供應端長期決策的方式。

但反過來,這種新的組織形態是存在隱患的。過去生產者有合同約束、晉升激勵,離開一個公司是需要付出成本,包括違約顯性成本,以及在公司積累的沉沒成本的。但到瞭共享經濟的環境裡,生產者根本無需離去,不過是多裝一個A PP而已。評價沉淀或許是一種沉沒成本,比如現在許多餐飲公司會將“大眾點評評分”作為一個門店的考核指標,因為它會實際影響用戶決策,搬傢、美甲等低頻服務亦是如此,這也是平臺規模化後的溢出價值。

但美團打車則是合理的延伸,打車是用戶選擇到店服務的合理延伸,更關鍵的是,它可以成為供應端的數據支撐,比如餐飲門店選址決策;而滴滴做小桔充電、無人駕駛,則是影響汽車主機廠生產制造的數據參考。不同於美團打車司機端相對簡單的接單頁面,滴滴車主端還有保養維修、加油保險的車生活服務,這也是雙方對於數據不同需求,對於上遊延伸的不同策略選擇。

共享經濟是生產者新的組織形態,這是第一步,而滴滴、美團的終極形態,也許是形成一種更高效決策的生產工具:後端的流量,大數據最終通過前端生產決策,產生真正的商業價值,或者叫社會總財富。

在南都記者看來,美團與滴滴在“打車”這個十字路口,在場景數據獲取上出現這種“補貼大戰”隻是一種戰術選擇,從長遠戰略來看,更需要看向供應端滲透的決心與耐心。

在南都記者看來,無論是外賣、還是打車這種共享經濟,目前隻是一種全新的生產者組織形態,依托於高頻服務的巨大流量聚合並調度生產者,補貼是一種額外的聚合手段。但長遠來看,橫向獲取流量,或者叫“規模”遠不足以支撐一個平臺的生命力,關鍵能否生存,還要縱向向前端即生產端延伸,成為一種更高效決策的生產工具。

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